Quatre qualités organisationnelles au service de la transformation

Collaboratif Info, la revue professionnelle des pratiques collaboratives, nous a autorisé à retranscrire l’article qu’ils ont produit à l’issue du Knowledge Tour. Merci à eux !

Mi-mai, l’éditeur Elium avait invité 24 acteurs de la transformation aux profils et parcours divers à venir partager leurs expertises et expériences en matière de transformation, en abordant cette dernière sous l’angle de l’organisation. Une journée riche et inspirante à laquelle participaient plus de 200 professionnels acteurs du changement au sein des organisations…

Il existe bien des manières d’aborder la transformation. Dans le cadre du Knowledge Tour, qui faisait étape à Paris mi-mai, l’éditeur Elium a fait le choix de l’envisager sous l’angle organisationnel et du management, même s’il fut aussi question de pilotage par les données, d’intelligence artificielle, d’internet des objets.
Tout au long de la journée, 24 acteurs de la transformation aux profils et parcours divers ont partagé leurs expertises et expériences en matière de transformation avec plus de 200 professionnels acteurs du changement dans les organisations.

L’organisation agile

Avoir l’agilité d’une start up : le mot d’ordre est général dans les grandes entreprises, qui vont à cette fin chercher l’inspiration dans les petites structures. Les start up n’ont pourtant pas l’apanage de l’agilité, OVH en témoigne. Pour cette entreprise de 2 500 salariés, l’agilité constitue même une clé de son succès. Dans un marché hyper-concurrentiel et en forte croissance, face à des mastodontes tels qu’Amazon ou Microsoft, la rapidité à délivrer et s’adapter est essentielle.

 

Mélanie Mantel, OVH
Mélanie Mantel, OVH

Le mode projet chez OVH

La recette de l’hébergeur français ? Une organisation en mode projet. Soixante grands chantiers transverses, rythmés par des feuilles de route trimestrielles, ont été établis. Ils rassemblent des équipes pluridisciplinaires avec des réunions hebdomadaires et des comités de direction bimensuels, où chaque voix a le même poids. « Les PMO (Project Management Officer) jouent un rôle clé dans le fonctionnement de l’entreprise, affirme Mélanie Mantel, directrice du développement personnel. Ils sont les garants de la livraison des projets. »

Dégagés des tâches de suivi d’exécution, les managers s’inscrivent davantage dans un rôle de pilote et de coach. Ils s’assurent que leur équipe a les moyens de s’impliquer dans les projets et suivent le développement de ses compétences. L’entreprise ne compte que cinq niveaux hiérarchiques. La directrice du développement personnel estime que le système peut tenir ainsi jusqu’à 6 000 collaborateurs.

Appliquer les recettes de l’agilité et du lean à tous les processus

Agir vite, c’est aussi être agile dans tous les processus de l’entreprise, à commencer par le recrutement. Dans ce domaine, les rigidités sont importantes et se révèlent un frein au développement et à la transformation des entreprises. Chez OVH, un processus court de recrutement est en place et un dispositif d’onboarding accélère l’intégration des 50 à 100 recrues mensuelles.

Pour accélérer la mise en mouvement des organisations, Erwan Kerleroux, fondateur du cabinet CrazyWize, préconise d’appliquer les méthodes du Lean à tous les processus. Il milite pour une approche MVT (Minimum Viable Transformation), la recherche de la transformation minimale nécessaire à la survie de l’entreprise, quitte à lâcher un peu de lest sur l’excellence opérationnelle. Un des moyens de dégager du temps et des ressources est de traquer les tâches inutiles ou à faible valeur ajoutée, ce qu’a fait une entreprise dans le cadre d’une journée Destroy Day.

La recherche de rapidité ne doit cependant pas se faire au dépend de la création de sens. « Il faut expliquer les grands mouvements qui agitent le monde, de quelle manière ils impactent le secteur d’activité et l’entreprise », explicite Emmanuel Vivier.

 

Erwan Kerleroux et Emmanuel Vivier
Erwan Kerleroux et Emmanuel Vivier

L’organisation quantifiée

Pour se transformer, la donnée constitue un deuxième axe central. Elle ne fournit pas de réponses toutes faites aux problèmes, elle ne remplace ni l’intuition ni la prise de risques, mais elle apporte des éclairages nouveaux pour la prise de décisions. C’est la directrice Analytics, Research & Insights de Publicis Media, Laure Debos, qui l’affirme. Elle est à la tête d’une force de frappe de 45 personnes (data architects, data scientists et data analysts).

Laure Debos insiste sur l’importance de recruter ou faire naître des profils hybrides, combinant des expertises data et métiers. La preuve que les spécialistes des données doivent faire le lien avec les métiers, Sébastien Pialloux l’illustre en une anecdote. Le vice- président data & IOT de la SNCF raconte qu’une portion de voie ferrée ne répondait pas aux modèles établis par les data scientists pour assurer la maintenance. La réponse, c’est un agent qui l’a apportée. Il est allé la chercher dans la mémoire de l’entreprise : la voie avait été construite sur une rivière asséchée.

 

Sébastien Pialloux
Sébastien Pialloux

« Tout est donnée, défend Sébastien Pialloux. Les contenus des bases de données, les images, les rapports des cheminots… » Pour exploiter l’ensemble de ces actifs, la SNCF a monté un centre d’expertises il y a trois ans et créé une plate-forme qui centralise les données. Source d’enseignement supplémentaire, un peu plus de 200 jeux de données sont ouverts, mis à disposition en Open Data via des API. Leur utilisation renseigne sur les données qui intéressent et les usages qui en sont faits.

Il est des domaines où les changements dus au numérique s’opèrent plus brutalement. Stéphane Amarsy a créé Inbox, société de marketing relationnel, en 2001. L’explosion du nombre de données combinée à celle de la puissance de calcul menaçait son business, appelé à se réinventer sous peine de disparaître. L’auteur du livre « Mon directeur marketing sera un algorithme », a décidé de porter l’expertise interne dans le logiciel en faisant appel au machine learning, au deep learning.

« Nous faisons aujourd’hui en 45 mn ce qui nous prenait autrefois 3 à 4 jours », dit-il. L’entreprise en est à sa troisième année de transformation. Il a fallu libérer du temps pour se consacrer à d’autres tâches, repositionner des collaborateurs vers des activités qui font appel à la créativité, l’imagination, les capacités à communiquer…

L’organisation apprenante

Faire adhérer les collaborateurs nécessite de prendre en compte leurs appréhensions face aux changements induits par le numérique : profusion d’informations, dématérialisation, automatisation des tâches conduisant à une remise en cause des savoirs et savoir-faire. « Les gens se sentent dépassés, isolés et déshumanisés », observe Caroline Loisel, fondatrice du cabinet Be Birds.

A l’heure de la transformation, pour embarquer tout le monde, l’organisation doit d’abord se recentrer sur l’individu. En apprendre sur lui, apprendre de lui et, aussi, créer les conditions pour qu’il en apprenne sur lui-même.

Des modèles pour mieux se connaître et mieux collaborer

Chez OVH, l’étude de personnalité fondée sur l’ennéagaramme est systématique. Tout nouvel entrant dans l’entreprise est invité à suivre une formation à l’issue de laquelle il choisit le profil qui lui correspond le mieux. Le dirigeant de l’hébergeur est convaincu qu’il n’est pas possible de bien collaborer sans bien se connaître.
Publicis Media, de son côté, a opté pour une formation basée sur la méthode Arc En Ciel, suivie par les équipes en charge de la data et quelques représentants des métiers. « Mieux se connaître permet de mieux se comprendre les uns les autres », constate Laure Debos. Par exemple, les data scientists, des profils bleus, normatifs, se révèlent plus à l’aise pour discuter avec les créatifs du groupe, des profils jaunes, expansifs.

Les cartes de l’intelligence émotionnelle et des neurosciences

Pour Pierre-Jacques Barthes, co-fondateur du groupement Enantios et Frames, il faut partir du principe que chacun a sa propre réalité, voit la réalité à sa façon, et qu’il n’a ni tort ni raison. Partant, le spécialiste de l’accompagnement au changement préconise de miser sur l’intelligence émotionnelle. « Plutôt que de chercher le choc culturel, nous essayons de comprendre comment la personne voit et ressent les choses. Nous regardons comment l’émotion se traduit dans son comportement. C’est par là que des leviers de changement peuvent être attrappés », défend-il.

Mais attention, prévient-il aussi, appréhender l’émotion est difficile. La peur, par exemple, peut tout aussi bien figer que mettre en alerte sur des risques. De plus, face à deux événements semblables, chacun peut réagir de manière différente, selon le contexte, son humeur, la manière dont il vit l’émotion. « Il n’y a pas de modèle pour appréhender la complexité de l’émotion, souligne Pierre-Jacques Barthes. C’est un travail d’analyse lent et patient. »

Fondateur du cabinet Neuroperformance Consulting, Erwan Devèze invite, lui, à revisiter le management en profondeur en s’appuyant sur les neurosciences. Une voie pour mieux comprendre les comportements, les résistances, la motivation, l’engagement… Mais aussi le moyen pour chacun de comprendre qu’il peut se transformer. « Nous avons tous cette capacité de nous reconfigurer au niveau des circuits cérébraux, il faut l’exercer, nourrir le cerveau, l’ouvrir à la connaissance, à la nouveauté », argumente-t- il.

Une démarche qui nécessite cependant de faire un pacte avec notre cerveau. Car si celui-ci n’est pas figé, il n’aime rien d’autre que se réfugier derrière la connaissance acquise, les comportements automatiques. Quant à l’entreprise, pour favoriser ce processus de transformation, elle doit être bienveillante, le rôle des managers étant de créer les conditions optimales d’épanouissement de chacun.

La face positive du numérique

Source d’appréhensions légitimes, le numérique se mue en instrument de changement quand l’individu est remis au centre. « L’outil numérique, c’est ce qui permet d’exploser la caverne », dit Maud Le Moenne, chargée de mission digitale au Groupe La Poste, en référence à la célèbre allégorie de Platon. L’organisation ne se scinde plus alors en non-sachants, les collaborateurs, et sachants, les managers. Avec le numérique, chacun peut accéder à tout, se former à ce qu’il veut, constituer son réseau comme il l’entend.

Une dynamique positive pour l’organisation, comme en témoigne le groupe d’expertise comptable In Extenso, filiale de Deloitte. Client d’Elium, il profite des bienfaits de la plate-forme de partage des connaissances de l’éditeur en termes de montée en compétences des collaborateurs. Illustration concrète : un cabinet comptable recherchait un business plan pour une compagnie de taxis. Il a publié sa question sur l’intranet collaboratif et a obtenu quatre réponses. « Ces échanges créent un lien suprarégional qui génère un savoir-faire supplémentaire », note Martin Mathieu, directeur marketing associé d’In Extenso.

 

Martin Mathieu
Martin Mathieu

L’organisation responsable

C’est pour ainsi dire le dernier étage de la fusée. Peut-être le plus ambitieux, puisqu’il vise à inscrire l’organisation dans les grandes préoccupations sociétales, en intégrant dans la transformation numérique les questions du développement durable et de l’éthique.

Tetrapak illustre bien la première problématique. Le spécialiste de l’emballage a fait des produits entièrement recyclables son cheval de bataille. Un engagement qui le conduit à miser de plus en plus sur des matériaux complètement naturels, mais aussi à sensibiliser les consommateurs sur l’importance du recyclage ou, encore, à contribuer à la mise en place d’infrastructures de collecte et retraitement en Inde, en retard sur la question.

« Quand on est une organisation responsable, c’est un avantage à la fois pour motiver les collaborateurs, les garder et en attirer de nouveaux, explique Stéphanie Bruhière, la responsable de la communication. Aujourd’hui, l’on est de plus en plus en quête de sens. L’on a envie de travailler pour une entreprise dans laquelle on croit. »

 

Alexandre Guillard et Stéphanie Bruhière
Alexandre Guillard et Stéphanie Bruhière

L’intelligence collective au service de l’éthique

Mettre de l’éthique dans ses pratiques, c’est ce que fait Covéa. Un travail du groupe d’assurances sur lui-même. « Tout n’est pas dans les textes et il y a
parfois des comportements qui ne sont pas forcément à la hauteur des valeurs du mutualisme », reconnaît Alexandre Guillard, directeur adjoint du développement de l’intelligence collective.

Depuis dix ans, une démarche de co-développement a été mise en route sur la question de la co-responsabilité. Initiée avec une quarantaine de cadres supérieurs volontaires, l’initiative a depuis impliqué quelque 1300 personnes. Aujourd’hui, 600 collaborateurs sont encore engagés dans ce processus, 350 en autonomie, se réunissant tous les mois sans coach.

Enfin, être éthique, c’est aussi assumer la responsabilité de ses décisions, mais dans un sens quelque peu différent que celui dont on l’entend habituellement. « Si l’on demande aux personnes d’être créatives et performantes, il faut l’être soi-même dans sa demande », défend Virginie Boutin, coache et membre de la Fabrique Spinoza.
Exemple de créativité dans la demande : quand la taille d’une équipe a été réduite, il n’est plus possible d’exiger d’elle les mêmes livrables qu’auparavant. Un vrai changement de paradigme. Un de plus.